I. 조직현황

• 국내 대기업 그룹사. 그룹 본사가 주관하여 계열사별 신임임원이 한자리에 모이는 세션
• 상반기에 이미 3회차 그룹러닝을 진행한 상태였고, 하반기 팔로업으로 1회차를 추가로 설계하고 운영하는 자리

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II. 요청사항

• 상반기 3회차 그룹러닝이 잘 마무리된 상태였고, 신임임원이 이미 본인 조직을 반년 이상 운영하면서 리더십 원칙을 각자 현장에 적용해 본 시점. 담당자는 하반기에 '지금 임원에게 딱 필요한 한 가지'로 다시 한번 방점을 찍고 싶어함
• 구체적으로는 평가 시즌 진입을 앞둔 시점에 '평가'를 축으로 다루되, 리더십 원칙 중 하반기 주제인 코칭과 성장까지 함께 묶어 '인재육성 전체'로 폭을 넓혀 다루고자 함

"상반기 세션 이후 신임실장님들이 현장에 적용해 보신 지 반년 정도 지났습니다. 하반기에 한 번 더 방점을 찍는 자리가 되면 좋겠습니다. 평가 시즌을 앞둔 시점이지만, 평가만 주제로 다루면 할 이야기가 한정적일 것 같습니다. 저희 리더십 원칙 중 하반기 주제인 코칭/평가/성장을 같이 포괄하여 인재육성 전체를 주제로 과정 검토를 부탁드립니다."

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I. 리얼워크 접근

​1. 인재육성이라는 영역을 세 축으로 구분

• 성장: 구성원의 방향(Where)을 함께 그리는 대화
• 평가: 지금 어디에 있는지(You are) 좌표를 확인하는 대화
• 코칭: 그 좌표에서 방향으로 어떻게 이동할지(How to move) 지원하는 대화

▶ 세 영역을 분리된 활동이 아닌 임원이 구성원과 맺는 하나의 인재육성 사이클 안에서 유기적으로 작동하는 구조로 다룸

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2. 데이터 기반의 맞춤 설계

• 상반기 리더십 다면진단 결과 재해석 (현재 상태의 '빈도' 데이터)
• 사전 서베이로 인재육성관련 임원의 '실제적 고민' 수집
• 두 데이터를 결합해 거점과 세션별로 콘텐츠 커스터마이징
• 3시간 안에 특강, 개인 작성, 페어 대화, 전체 통합으로 이어지는 활동 설계
• 참여 임원 각자의 맥락(규모, 업, 구성원 특성)에 맞춰 리얼워크의 다양한 사례 소개

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II. 리얼워크 설계 핵심

​1. 시즌 맥락에 맞춘 워크숍 설계

• 9월 말에서 10월 초라는 시점은 임원에게 특정한 의미가 겹치는 시기임

- 3분기 마감 압박, 다음해 사업계획 수립 시작, 성과평가와 연말 피드백 대화 진행 + 상반기 그룹러닝에서 세운 ‘1 Change’ 실행 동기가  낮아지는 지점

• 이 시점에 세션이 "지금 당장 쓸 것"을 제공하지 못하면 아무리 좋은 콘텐츠라도 "지금 그걸 할 때가 아닌데"로 반응할 수 있음

▶ 세션 전체를 '평가 시즌의 임원의 역할'로 프레이밍하고, 임원이 워크숍을 나가 다음 주에 바로 쓸 수 있는 실행 Tip과 도구를 들려 보내는 것에 방점을 둠

▶ 지식이나 스킬 학습 후 실전 적용까지의 지연이 길어지면 전이(transfer) 효과가 급격히 떨어지기 때문에 시즌 맥락에 맞춘 교육으로 학습 전이 가능을 높임

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2. 초점이 뾰족한 사전 서베이로 임원 니즈 분석

1) 사전 서베이 설계

• 세션의 깊이는 사전 서베이의 섬세함에서 갈림. 임원 각자가 어떤 고민을 안고 오는지를 파악하는 데 중점을 둠

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2) 사전 서베이 구성

• Section 1: 세 영역 중 가장 개선이 필요한 영역 (단일 선택)
• Section 2: 각 영역에서 구체적으로 고민되는 점 (복수 선택, 영역별 5개 보기 + 기타)
• Section 3: 세션에서 가장 얻고 싶은 것 + 자유 응답

▶ Section 1은 세션의 무게를 어디에 더 실을지, Section 2는 각 영역에서 어떤 하위 이슈를 사례로 다룰지, Section 3는 고민의 감도가 어느 정도인지 확인 목적

▶ 특히 Section 2의 각 영역 보기는 임원이 실전에서 자주 부딪히는 상황을 중심으로 카테고라이징. 예를 들어 평가 영역은 '정성 성과의 객관적 평가, 평가 기준 사전 공유, 근거 사례 기록, 결과 설명, 낮은 평가 받은 구성원 대화' 다섯 지점으로 분해. 이 다섯 지점이 평가 사이클 전체를 커버하되 각 지점이 서로 겹치지 않도록 설계함

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3. 임원 각자의 맥락에 밀착해 강의-사례 공유-상교학습 진행

1) 각 임원의 맥락에 따라 유연한 콘텐츠 활용 및 활동 운영

• 이번 세션 참여 임원의 맥락은 매우 다양했음.

- 조직 규모: 구성원 30명대부터 수백 명 규모까지

- 직속 팀장 수: 2~3명부터 10명 이상까지

- 업의 특성: 생산, 연구개발, 기획, 지원 등 혼재

- 구성원 특성: 현장직 중심부터 연구직, 사무직 중심까지

▶ 같은 '팀장 성장 매트릭스' 도구를 쓰더라도 운영 방식이 달라짐. 팀장이 2명뿐인 실장에게는 두 명 모두를 깊게 진단할 수 있고, 팀장이 10명 이상인 실장에게는 "지금 가장 신경 쓰이는 팀장 2~3명"으로 범위를 좁히는 안내가 필요. 세션 중에 계속 이 조정을 해가며 각 임원에게 개별화된 콘텐츠 제공

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2) 레버리지 관점으로 풀어낸 코칭, 평가, 성장 대화

▶ 핵심 주제인 세 영역을 '레버리지'라는 개념으로 해석해, 인재육성을 '가장 레버리지가 큰 활동'으로 재인식하도록 도움

• "리더가 일을 잘하고 있다는 것은 무엇을 의미하는가"라는 질문으로 시작해, 앤드루 그로브의 '관리자의 성과 = 레버리지 × 활동' 관점에서 레버리지가 커지는 세 조건을 강조
• ① 여러 사람에게 영향을 미치는 활동, ② 효과가 오랫동안 지속되는 활동, ③ 나만 해줄 수 있는 활동. 이 세 조건을 모두 갖춘 활동이 인재육성임을 자연스럽게 연결

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3) 코칭/평가/성장 각 모듈은 사전 서베이에서 가장 많이 꼽힌 고민에서 출발해 개인 작성-페어 톡- 남은 고민 함께 풀기 순으로 진행

(가) 코칭: 상처 주지 않는 개선 피드백

• Radical Candor 4분면으로 내가 자주 머무는 분면을 점검. 미뤄둔 피드백이 평가 시즌에 어떻게 개인과 조직에 비용으로 돌아오는지 설명
• SBID(상황, 행동, 영향, 방향 제시와 논의)로 코칭 메모를 작성하고 페어 톡으로 실습

(나) 평가: 저성과자와의 대화, 설득력 있는 결과 설명

• 성과 × 일하는 태도로 나눈 네 유형별 힌트카드 제공. 고성과자는 '무엇을 더 맡길까'로 대화하고, 성실한 저성과자는 미안함 때문에 침묵하지 않음. 성과와 태도가 모두 아쉬운 경우는 한 번에 해결하려 하지 않도록 가이드
• 자기 객관화가 안 되는 팀원, 감정적으로 반응하는 팀원 등 다섯 가지 어려운 상황에서 사실 기반 인식을 거쳐 '책임 기반 오너십'으로 이어지는 대화 흐름 제시

(다) 성장: 구성원별 성장경로 설계, 정체된 구성원 동기부여

• 내가 쓰는 동기부여 방법을 동기 강화 6전략과 비교해 다음에 시도할 하나를 고름
• 70:20:10 모델로 성장경로 설계를 '어떤 일을 맡기고 어떤 피드백을 줄지'의 문제로 정리

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[정량]

3차수 평균 만족도 4.9/5.0 (워크숍 목적 적합성, 참여자 몰입, 학습 비중, 강사 만족도 네 영역 평균).

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[정성] 참여 임원 피드백 주관식 피드백

1. 핵심 개념에 대한 생각 정리

"성장의 의미 재발견."

"성장된다는 것을 느낌."

"성장에 대해 고민하고 방안을 찾은 좋은 강의였음."

"평가와 성장에 대한 시각을 넓히고 고민하는 시간이어서 좋았다."

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2. 동료 임원과의 교류와 상교학습

"다른 실장들의 고민과 노하우를 공유할 수 있는 점이 만족스러웠음."

"비슷한 고민을 나눌 수 있어 도움이 됨."

"다른 실장님들과 의견을 나눠볼 수 있는 기회를 가져서 좋았음."

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3. 시기 적합성과 즉시 활용성

"시기적절한 교육이었습니다."

"평가와 직원들의 성장에 도움이 되는 교육이었습니다."

"리더가 조직에서 긍정적인 시너지를 만드는 역할에 대한 중요성을 느끼고 배웠음."

"직장생활의 좌표를 명확히 정립할 수 있는 교육이었습니다."

"경영레버리지를 알게 되어 좋았어요."

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